"Vous devez inscrire votre entreprise dans la société de l’information! Vous devez maîtriser votre e-réputation! Vous devez instaurer un management 2.0!" À ceux qui n’obtempèrent pas dans l’heure à ces injonctions, les professionnels du bruit informationnel prédisent de passer à côté du nouveau Graal pour tout organisme: la maîtrise de l’information, le partage du savoir et l’interactivité permanente via les réseaux informatisés.
Mais dans leur grande majorité, ces prêches modernes éludent trop souvent l’essentiel: dissocier l’information brute et sa communication du traitement de l’information. Car l’objectif doit bien être de travailler à la traduction de la donnée brute en une donnée de sortie pertinente: un acte de gestion. De même, le jeunisme qui entoure ces discours omet la question fondamentale de l’abandon de l’ancien monde pour le nouveau monde, comme si l’émergence d’un nouveau modèle était de facto plus porteuse de valeurs dans tous les sens du terme.
Flux d’informations
Vu la convivialité grandissante du web, la tentation est de plus en plus forte de se satisfaire du bruit informationnel, de brasser des données pour brasser des données, de rester connecté pour ne pas être déconnecté! Mais avant de s’ouvrir aux flux d’information entrants et sortants, la vision et la mission des entités pour lesquelles nous devons nous connecter doivent être (re) définies. Tout comme Alain Finkielkraut préfère provocateur déconnecter l’école (1), il s’agit de déconnecter l’organisme pour prendre véritablement le temps d’établir le cahier des charges de ce que nous attendons des connexions, le lien entre celles-ci et les objectifs découlant de la vision et la mission prédéfinies. La logique n’est absolument pas celle d’une réflexion autocentrée et fermée, car la définition de la vision et de la mission de tout organisme se réalise bien en tenant compte du fait qu’une entité n’existe que par rapport à ce qui lui est extérieur. Tout dirigeant doit travailler en gardant à l’esprit que "les résultats d’une organisation n’existent qu’à l’extérieur" (2).
Si nous pouvons gérer les flux d’information de façon holistique en estimant que tout est dans tout, l’information pertinente pour le moi-individu diffère de l’information pertinente pour le moi-citoyen, le moi-membre d’un ou de plusieurs organismes. Quand la vision et la mission de l’organisme ont été clairement définies en amont et correctement déclinées en objectifs, la pertinence de l’interaction pourra alors être valablement évaluée par les dirigeants. La question ne devrait plus être de savoir si le personnel d’un organisme peut ou ne peut pas se connecter à n’importe quelle source d’information, à n’importe quel réseau. La véritable question résidera dans le sens donné à ces interactions et leur pertinence par rapport aux objectifs définis pour l’organisme. Ainsi, le dirigeant pourra valider les interactions porteuses en termes de recherche d’information et d’échanges en vue d’enrichir la savoir de l’organisme.
Valeurs ajoutées
Par ailleurs, l’intégration de nouvelles méthodes de travail, d’une gestion participative, interactive, communautaire, détient certes une valeur ajoutée, mais celle-ci ne se superpose pas à la valeur ajoutée inhérente à nos anciennes méthodes. Il y a une part de destruction des méthodes actuelles et donc d’une partie de leur valeur ajoutée. Cet abandon d’anciennes pratiques, d’anciennes valeurs ajoutées, doit mener à un véritable questionnement sur la capacité que détiennent les nouvelles méthodes à être plus performantes.
Dans cette réflexion, le piège à éviter consisterait à considérer que le modèle doit coller aux pratiques de la génération montante pour s’adapter à elle. Le défi réside véritablement dans une approche des nouvelles technologies qui ne pêche ni par des a priori conservateurs, ni par un enthousiasme béat.
Pour relever ce défi, chacun doit véritablement tenir son rôle. Les sages expérimentés doivent valoriser l’intelligence humaine. Les jeunes cadres dynamiques doivent faciliter l’accès des nouvelles technologies aux organismes pour lesquels ils travaillent en relativisant l’obscurité entretenue par certains spécialistes. Enfin, les techniciens doivent se mettre au service des objectifs de leurs donneurs d’ordre. Sans immobilisme et sans révolution, les dirigeants donneront ainsi l’impulsion à leur organisme pour qu’ils se réforment et mettent le 2.0 au service d’une véritable destruction créatrice de nos modèles de gestion. L
Bernard Lambrecht, Licencié en Information et Communication
e (1) Finkielkraut Alain et Soriano Paul, Internet, l’inquiétante extase, Ed Mille et une Nuits, 2001.
(2) Drucker Peter, Devenez manager !, Pearson Education France, 2006.
Vous devez inscrire votre entreprise dans la société de l’information ! Vous devez maîtriser votre e-reputation ! Vous devez instaurer un management 2.0 ! À ceux qui n’obtempèrent pas dans l’heure à ces injonctions, les professionnels du bruit informationnel prédisent de passer à côté du nouveau Graal pour tout organisme : la maîtrise de l’information, le partage du savoir et l’interactivité permanente via les réseaux informatisés.
Mais dans leur grande majorité, ces prêches modernes éludent trop souvent l’essentiel : dissocier l’information brute et sa communication du traitement de l’information. Car l’objectif doit bien être de travailler à la traduction de la donnée brute en une donnée de sortie pertinente : un acte de gestion. De même, le jeunisme qui entoure ces discours omet la question fondamentale de l’abandon de l’ancien monde pour le nouveau monde, comme si l’émergence d’un nouveau modèle était de facto plus porteuse de valeurs – dans tous les sens du terme.
Vu la convivialité grandissante du Web, la tentation est de plus en plus forte de se satisfaire du bruit informationnel, de brasser des données pour brasser des données, de rester connecté pour ne pas être déconnecté ! Mais avant de s’ouvrir aux flux d’informations entrants et sortants, la vision et la mission des entités pour lesquelles nous devons nous connecter doivent être (re)définies. Tout comme Alain Finkielkraut préfère – provocateur – déconnecter l’école, il s’agit de déconnecter l’organisme pour prendre véritablement le temps d’établir le cahier des charges de ce que nous attendons des connexions, le lien entre celles-ci et les objectifs découlant de la vision et de la mission prédéfinies. La logique n’est absolument pas celle d’une réflexion autocentrée et fermée, car la définition de la vision et de la mission de tout organisme se réalise bien en tenant compte du fait qu’une entité n’existe que par rapport à ce qui lui est extérieur. Tout dirigeant doit travailler en gardant à l’esprit que les résultats d’une organisation n’existent qu’à l’extérieur.
Si nous pouvons gérer les flux d’informations de façon holistique en estimant que tout est dans tout, l’information pertinente pour le moi-individu diffère de l’information pertinente pour le moi-citoyen, le moi-membre d’un ou de plusieurs organismes. Quand la vision et la mission de l’organisme ont été clairement définies en amont et correctement déclinées en objectifs, la pertinence de l’interaction pourra alors être valablement évaluée par les dirigeants. La question ne devrait plus être de savoir si le personnel d’un organisme peut ou ne peut pas se connecter à n’importe quelle source d’information, à n’importe quel réseau. La véritable question résidera dans le sens donné à ces interactions et leur pertinence par rapport aux objectifs définis pour l’organisme. Ainsi, le dirigeant pourra valider les interactions porteuses en termes de recherche d’information et d’échanges en vue d’enrichir la savoir de l’organisme.
Par ailleurs, l’intégration de nouvelles méthodes de travail, d’une gestion participative, interactive, communautaire, détient certes une valeur ajoutée, mais celle-ci ne se superpose pas à la valeur ajoutée inhérente à nos anciennes méthodes. Il y a une part de destruction des méthodes actuelles et donc d’une partie de leur valeur ajoutée. Cet abandon d’anciennes pratiques, d’anciennes valeurs ajoutées, doit mener à un véritable questionnement sur la capacité que détiennent les nouvelles méthodes à être plus performantes.
Dans cette réflexion, le piège à éviter consisterait à considérer que le modèle doit coller aux pratiques de la génération montante pour s’adapter à elle. Le défi réside véritablement dans une approche des nouvelles technologies qui ne pêche ni par des a priori conservateurs, ni par un enthousiasme béat.
Pour relever ce défi, chacun doit véritablement tenir son rôle. Les sages expérimentés doivent valoriser l’intelligence humaine. Les jeunes cadres dynamiques doivent faciliter l’accès des nouvelles technologies aux organismes pour lesquels ils travaillent en relativisant l’obscurité entretenue par certains spécialistes. Enfin, les techniciens doivent se mettre au service des objectifs de leurs donneurs d’ordre. Sans immobilisme et sans révolution, les dirigeants donneront ainsi l’impulsion à leur organisme pour qu’ils se réforment et mettent le 2.0 au service d’une véritable destruction créatrice de nos modèles de gestion.
Bernard Lambrecht
"Vous devez inscrire votre entreprise dans la société de l’information! Vous devez maîtriser votre e-réputation! Vous devez instaurer un management 2.0!" À ceux qui n’obtempèrent pas dans l’heure à ces injonctions, les professionnels du bruit informationnel prédisent de passer à côté du nouveau Graal pour tout organisme: la maîtrise de l’information, le partage du savoir et l’interactivité permanente via les réseaux informatisés. Mais dans leur grande majorité, ces prêches modernes éludent trop souvent l’essentiel: dissocier l’information brute et sa communication du traitement de l’information. Car l’objectif doit bien être de travailler à la traduction de la donnée brute en une donnée de sortie pertinente: un acte de gestion. De même, le jeunisme qui entoure ces discours omet la question fondamentale de l’abandon de l’ancien monde pour le nouveau monde, comme si l’émergence d’un nouveau modèle était de facto plus porteuse de valeurs dans tous les sens du terme. Flux d’informations Vu la convivialité grandissante du web, la tentation est de plus en plus forte de se satisfaire du bruit informationnel, de brasser des données pour brasser des données, de rester connecté pour ne pas être déconnecté! Mais avant de s’ouvrir aux flux d’information entrants et sortants, la vision et la mission des entités pour lesquelles nous devons nous connecter doivent être (re) définies. Tout comme Alain Finkielkraut préfère provocateur déconnecter l’école (1), il s’agit de déconnecter l’organisme pour prendre véritablement le temps d’établir le cahier des charges de ce que nous attendons des connexions, le lien entre celles-ci et les objectifs découlant de la vision et la mission prédéfinies. La logique n’est absolument pas celle d’une réflexion autocentrée et fermée, car la définition de la vision et de la mission de tout organisme se réalise bien en tenant compte du fait qu’une entité n’existe que par rapport à ce qui lui est extérieur. Tout dirigeant doit travailler en gardant à l’esprit que "les résultats d’une organisation n’existent qu’à l’extérieur" (2). Si nous pouvons gérer les flux d’information de façon holistique en estimant que tout est dans tout, l’information pertinente pour le moi-individu diffère de l’information pertinente pour le moi-citoyen, le moi-membre d’un ou de plusieurs organismes. Quand la vision et la mission de l’organisme ont été clairement définies en amont et correctement déclinées en objectifs, la pertinence de l’interaction pourra alors être valablement évaluée par les dirigeants. La question ne devrait plus être de savoir si le personnel d’un organisme peut ou ne peut pas se connecter à n’importe quelle source d’information, à n’importe quel réseau. La véritable question résidera dans le sens donné à ces interactions et leur pertinence par rapport aux objectifs définis pour l’organisme. Ainsi, le dirigeant pourra valider les interactions porteuses en termes de recherche d’information et d’échanges en vue d’enrichir la savoir de l’organisme. Valeurs ajoutées Par ailleurs, l’intégration de nouvelles méthodes de travail, d’une gestion participative, interactive, communautaire, détient certes une valeur ajoutée, mais celle-ci ne se superpose pas à la valeur ajoutée inhérente à nos anciennes méthodes. Il y a une part de destruction des méthodes actuelles et donc d’une partie de leur valeur ajoutée. Cet abandon d’anciennes pratiques, d’anciennes valeurs ajoutées, doit mener à un véritable questionnement sur la capacité que détiennent les nouvelles méthodes à être plus performantes. Dans cette réflexion, le piège à éviter consisterait à considérer que le modèle doit coller aux pratiques de la génération montante pour s’adapter à elle. Le défi réside véritablement dans une approche des nouvelles technologies qui ne pêche ni par des a priori conservateurs, ni par un enthousiasme béat. Pour relever ce défi, chacun doit véritablement tenir son rôle. Les sages expérimentés doivent valoriser l’intelligence humaine. Les jeunes cadres dynamiques doivent faciliter l’accès des nouvelles technologies aux organismes pour lesquels ils travaillent en relativisant l’obscurité entretenue par certains spécialistes. Enfin, les techniciens doivent se mettre au service des objectifs de leurs donneurs d’ordre. Sans immobilisme et sans révolution, les dirigeants donneront ainsi l’impulsion à leur organisme pour qu’ils se réforment et mettent le 2.0 au service d’une véritable destruction créatrice de nos modèles de gestion. L Bernard Lambrecht, Licencié en Information et Communication e (1) Finkielkraut Alain et Soriano Paul, Internet, l’inquiétante extase, Ed Mille et une Nuits, 2001. (2) Drucker Peter, Devenez manager !, Pearson Education France, 2006.
Article paru dans l'Echo
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